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„Digital Leadership“ revisited

14. November 2017

„Digital Leadership“ revisited

3. Hamburger Wirtschaftsdialog des NIT (v. l.): Markus Klimmer, Svenja Teichmann (crowdmedia), Matthias Kammer (DIVSI), Doreen Nowotne (Aufsichtsrätin Jenoptik, Brenntag), Dr. Johann Bizer (CEO Dataport) (Foto: Jan Brandes)

Digitalisierung in Unternehmen ist zur Chefsache geworden.

Von Markus Klimmer

Im November 2016 wurde das Buch „Digital Leadership – Wie Deutschlands Top-Manager den Wandel gestalten“ veröffentlicht. Grundlage waren Interviews mit 31 Vorstandsvorsitzenden aus Wirtschaft, öffentlichen Organisationen und Gewerkschaften. Seitdem hat sich in der Einstellung der CEOs und der Situation einiges geändert, wie aktuelle Interviews zeigen. Was genau – daraus lassen sich zehn Kernaussagen ableiten:

1. Nicht zuständig ist nicht mehr denkbar

Vor zwei Jahren antworteten über 20 Prozent der CEOs mit dem Hinweis auf ihre Nichtzuständigkeit. Man solle dieses Thema mit dem CIO besprechen. Inzwischen wird die Digitale Transformation als Chefsache des CEO gesehen.

2. Führungstypologien 2017

Vor einem Jahr konnten wir erste Muster bei den Führungstypologien von CEOs beim Thema Digital erkennen: „Frühe Natives“, „Analytiker und Verstehenwoller“, „Schnelle Pragmatiker“, „Moderatoren des Prozesses“, die einen Ansatz „Leading from behind“ wählen, visionäre Führungskräfte, die ein „Leading from the front“ verfolgen, und die seltene Spezies der IT- und Technologiefachleute.

Heute werden Führungsfähigkeiten umschrieben mit hierarchiefrei, Mobilisierer und Integratoren, technologisch neugierig. Es gilt, das gesamte Wissen der Organisation zu mobilisieren.

3. Digitalkompetenz ist nicht Technologiekompetenz

Die Digitalkompetenz von Führungskräften genauso wie Organisationen leitet sich nicht aus ihrer Technologiekompetenz ab, sondern daraus, einen technologiegetriebenen Wandel zu gestalten.

4. In Umbruchsituationen haben „General Manager“ bessere Karten

Wir neigen dazu, die digitale Revolution als etwas nie da Gewesenes, Unvergleichbares zu sehen. Aber große Umbruchsituationen gab es schon zuhauf. Früher und jetzt scheint zu gelten: Im Umbruch brauchen wir Führungskräfte, die sich rasch auf Neues einstellen können, Menschen dabei mitnehmen, kommunikativ sind und Fehler eingestehen können.

5. HR und IT-Manager werden nicht als Top-Führungskräftepool gesehen

In deutschen Unternehmen agiert die HR-Funktion oft weit vom eigentlichen Geschäft. Kann dies ein entscheidenderer Engpass der Digitalisierung sein als fehlende IT-Manager? Letztere haben mit der HR-Funktion übrigens gemein, dass sie als Top-Führungskräftereservoir fast völlig ignoriert werden. Und das ist nicht gut so.

6. Aufsichtsräte mehrheitlich hilflos

Derzeit wird nicht mehr das Desinteresse der Aufsichtsräte beklagt, sondern ihre Hilflosigkeit. Wer nicht weiß, was Digitalisierung ist, der fällt bei der Auswahl von Führungskräften leicht auf den coolen digitalen Phänotyp rein, meist ohne Führungserfahrung. Keine gute Basis für den Digitalumbau von Unternehmen.

7. Von „E-Commerce“ zu „Digital at the Core“

„Digital“, das hieß vor Kurzem für viele Führungskräfte noch ein „aufgeklebtes“ digitales „Front-end“. Nun ist klar: Digitalisierung heute ist „The Core“, der Kern der Produktions- und Lieferketten.

8. Die schleichende Entzauberung des Digitalstandortes Berlin

Damit hängt die Relativierung des Standortes Berlin zusammen. Die zwei aus Sicht der CEOs wichtigsten Mitarbeiterdimensionen bekommt man dort nicht: (1) Ein tiefes Verständnis von Produktion und (2) die Integrationsfähigkeit und -willigkeit in ein Unternehmen. Digitalisierung heißt eben auch Digitalisierung von innen.

9. Die Digitalisierung des Unternehmens geht nur Hand in Hand mit der Digitalisierung des Ökosystems

Wir brauchen Führungspersönlichkeiten, die verstehen, dass sie sich auch jenseits der Unternehmensgrenzen kümmern müssen: um Zulieferer, Vertriebspartner, Lehrstühle und Forschungsschwerpunkte in der Region, um Berufsschulen … Der Erfolg und die Schwungmasse ergeben sich aus der Digitalisierung des gesamten Ökosystems eines Unternehmens.

10. Dortmund, Stuttgart, München – aus Old Economy wird New Economy

Die gute Nachricht für die „Old Economy“: Die „New Economy“ wird genau dort entstehen MÜSSEN. Digitalisierung „at the core“ kann nicht verlagert werden an coole Standorte.

Dr. Markus Klimmer

Foto: Jan Brandes

Dr. Markus Klimmer
Partner bei McKinsey und Managing Director von Accenture. Wirtschaftsberater des österreichischen Bundeskanzlers Kern.

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